Ar turėtų keistis darbo organizavimas tose įmonėse, kurių darbo karantinas nepaveikia ir jų darbuotojai tęsia įprastas veiklas?

Turime pripažinti, kad šiuo metu nėra nei vienos įmonės, kurios karantinas nepaveikė. Net jei įmonė dirba toliau, įprastu režimu, kas tikrai sunkiai įsivaizduojama, visi darbuotojai jaučiasi kitaip. Jei darbuotojas vis dar gali atlikti savo darbo veiklas įprastai, greičiausiai pasikeitė jo psichologinė savijauta, požiūris į darbą, pasikeitė galimybės bendrauti, galimybės derinti darbą ir nedarbinio gyvenimo aplinkybes, atsirado daug naujų iššūkių. Apibendrintai tai yra streso, nesaugumo ir pokyčių laikotarpis, kai organizacijoms tenka derinti savo išlikimo ir efektyvaus funkcionavimo poreikius bei kiekvieno darbuotojo gerovės poreikius. O darbuotojai šiuo krizės laikotarpiu greičiausiai jaučiasi nesaugūs, pažeidžiami ir netikri dėl savo ateities. Kiekviena organizacija yra unikali, turi unikalius darbuotojus ir atsižvelgiant į savo situaciją turi spręsti, ką daryti neįprastomis aplinkybėmis, keisti darbo organizavimą ar ne. Čia nėra vieno recepto. Svarbiausia nepersistengti – jei papildomi pokyčiai darbo organizavime nebūtini, tai gal nereikėtų jų daryti. Kiekvienas pasikeitimas rutinoje darbuotojams paprastai kelia papildomą stresą, o šiuo metu darbuotojams ir taip tų pokyčių ir nerimo visose gyvenimo srityse pakanka.

Nemaža dalis darbuotojų šiuo metu atsidūrę padidintos rizikos zonose: prekybos tinklų, vaistinių darbuotojai, medicinos darbuotojai. Todėl, pavyzdžiui, trūkstant įvairių apsaugos priemonių jie patiria gerokai didesnę riziką užsikrėsti COVID-19 virusu. Jų darbas yra gyvybiškai svarbus, tad kokių priemonių turėtų imtis darbdaviai, šių įmonių ir organizacijų vadovai, siekdami geresnės psichologinės savo darbuotojų savijautos, tolesnio darbo užtikrinimo?

Tyrimų rezultatai atskleidžia, kad darbas didelės rizikos ar krizės sąlygose skatina mažesnę darbuotojų motyvaciją ir įsitraukimą į darbą (Bader, Berg, 2013), negatyvesnį požiūrį į darbą ir darbdavį (Bader, 2015), menkesnį pasitenkinimą darbu ir lojalumą įdarbinusiai organizacijai, prastesnę darbuotojų sveikatą ir gerovę (Reade, Lee, 2012). Jūsų išskirti darbuotojai ir ne krizės sąlygomis turi didesnę riziką užsikrėsti įvairiomis sunkiomis ligomis, nes kontaktuoja su daug ir įvairių žmonių. Taip pat tyrimai atskleidžia, jog medicinos, policijos ir panašių profesijų darbuotojai patiria daugiau streso, nei kitų profesijų atstovai, todėl dažniau patiria profesinio perdegimo riziką ar kenčia pablogėjusios sveikatos sunkumus. Be to, stresas ir baimė jaučiami visuomenėje bei namuose turi pridėtinį efektą – dar padidina individualiai jaučiamas emocijas.

Kita vertus, psichologijos tyrimų rezultatai nevienareikšmiški – šias profesijas jau pasirenka žmonės, kurie pasižymi didesniu psichologiniu atsparumu, jiems vertybė – padėti žmonėms, patekusiems į sunkią situaciją, o darbas didelės rizikos sąlygomis gali didinti jų savigarbą ir tikėjimą savo darbo prasmingumu ir verte. Kaip ir kitose psichologijos srityse, organizacijos psichologijos specialistai siūlo dirbti dviem kryptimis – stiprinti individualų rizikos grupių darbuotojų atsparumą stresui, mokyti juos streso įveikos metodų ir mokytis padėti sau. Iš kitos pusės, didelis vaidmuo tenka ir organizacijų vadovams – jie turi užtikrinti tinkamą ir saugią darbo aplinką, darbo ir poilsio režimą, aprūpinti tinkamomis darbo priemonėmis, labai svarbi darbuotojui ir jaučiama moralinė, emocinė parama, pasitikėjimas vadovybe.

Kai kurie užsienio mokslininkai (Perlser ir kt., 2016) siūlo šešis esminius veiksnius – gaires, į ką atkreipti dėmesį, organizacijoms, kurios gali padėti išlaikyti geresnę darbuotojų psichologinę savijautą ir darbingumą krizės sąlygomis: ramūs, matomi ir atsakomybę priimantys lyderiai; nuolatinė matoma komunikacija su darbuotojais siekiant užkirsti kelią gandams ir pateikti informaciją apie veiksmus, kurių imamasi; sąmoningas susikoncentravimas į tai, kas vyksta organizacijoje ir darbuotojo gyvenime šiuo metu, siekiant neleisti užvaldyti emocijoms; darbo sąlygų lankstumas ir rūpestis darbuotojų finansiniu saugumu; socialinis palaikymas darbuotojui.

Informacijos apie prevencines priemones nuo koronaviruso žiniasklaidoje apstu, rekomendacijos ir nurodymai, kaip tokioje situacijoje elgtis, taip pat žinomi. Deja, ne visuomet jų laikomasi. Pavyzdžiui, gali kilti konfliktinių situacijų, kuomet vienų darbuotojų neatsakingumas piktins kitus. Kaip tokioje padėtyje turėtų elgtis įmonių vadovai, kaip užtikrinti ir įtikinti kolektyvą, jog rekomendacijų būtų laikomasi?

Rekomendacijų, saugaus elgesio taisyklių ir prevencijos nurodymų laikymasis epidemijos metu savo pobūdžiu nedaug skiriasi nuo įprastų saugaus darbo taisyklių. Tiesiog jų atsiranda daugiau – gal ne tokių įprastų, bet mechanizmas tas pats. Ne visi ir ne visuomet visuomenėje laikosi nurodymų, taisyklių, tad gyvenimas organizacijoje yra ne išimtis. Darbuotojai skiriasi savo požiūriu į taisykles, saugumą, atsakingumą ir įsipareigojimus kitiems. Jei organizacijoje ir iki kritinės situacijos (tokios kaip karantinas) nebuvo paisoma saugos taisyklių ar atlaidžiau žiūrima į nepakankamas saugumo užtikrinimo pastangas, tai papildomo atsakingumo net ir krizės atveju iš darbuotojų tikėtis sunku. O jei saugaus darbo klimato užtikrinimas buvo įprasta įmonės politika ir vadovo palaikoma elgesio norma, tuomet atsakingas elgesys padidintos rizikos situacijose taip pat yra labiau tikėtinas. Taigi, geriau, kad darbuotojai suprastų, kad saugoti vieniems kitus ir save yra labai svarbu, išmoktų tokio elgesio dar iki tol, kol situacija tampa neeilinė. Susiformavusi saugios ir atsakingos organizacijos kultūra padės ir kritiniu atveju.

Vadovai pirmiausiai turi būti pavyzdžiu darbuotojams. Jei vadovas laikosi rekomendacijų ir prevencijos, darbuotojai ir be įtikinėjimo gali suprasti, kad tai tinkamas elgesys. Žinoma, kalbėjimas apie tai, kas svarbu, organizacijos parama, apsisaugojimo priemonių prieinamumo užtikrinimas taip pat gali padėti įtikinti kolektyvą laikytis rekomendacijų ir elgtis saugiau be panikos ir streso.

Šiuo metu namuose darbuojasi didesnis skaičius žmonių nei įprastai. Kaip tokiomis sąlygomis vadovai turėtų derinti darbo našumo siekį, prisitaikymą prie naujų aplinkybių, psichologinį klimatą komandoje?

Ankstesnių tyrimų rezultatai atskleidė, jog virtualus darbas ar darbas iš namų gali būti naudingas darbuotojui – patiriama mažiau streso, jaučiamas didesnis pasitenkinimas darbu ir pasiekiamas didesnis produktyvumas. Įrodyta ir nauda organizacijai – mažesni darbo organizavimo, infrastruktūros išlaikymo kaštai, didesnis darbuotojų kūrybiškumas bei lankstumas; ir visuomenei – mažiau intensyvus eismas miestuose, mažiau taršos.

Vis dėlto naudą atsveria ir tokio darbo trūkumai – dirbant virtualiai kolektyvai jaučiasi mažiau darnesni, psichologinis klimatas ir įsitraukimas į darbą mažėja lyginant su darbu įdarbinusioje organizacijoje. Gali sumažėti darbuotojų motyvacija, jie ima jaustis vieniši ir socialiai izoliuoti. Kai organizacijos planuoja pereiti prie inovatyvių darbo formų ar iš karto funkcionuoja kaip virtualios, darbuotojai tam ruošiasi, mokosi, prisitaiko, tuomet darbo iš namų privalumai gali atsverti potencialius trūkumus. Šioje karantino situacijoje daugelis organizacijų ir darbuotojų buvo labiau netikėtai „įmesti“ į darbo namuose sąlygas ir turi prisitaikyti prie dar vienos stresą keliančios aplinkybės savo gyvenime.

Žinoma, vadovo įsitraukimas, darbuotojų skatinimas dalintis informacija, kuo daugiau bendrauti, padidina komandos kūrybiškumą, pasitikėjimą vienas kitu ir pagerina psichologinį klimatą. Tikėjimas darbuotojais, jų įgalinimas rodyti iniciatyvą, savarankiškumą leis po truputį adaptuotis prie pasikeitusios darbo formos. Taip pat darbo organizavimas, resursų darbui suteikimas, struktūros išlaikymas, aiškių nurodymų, elgesio standartų ir tikslų komunikavimas padeda nepasiduoti stresui ir siekti darbo našumo. Tačiau vadovas turėtų nepamiršti, kad prisitaikymas prie naujų darbo ir gyvenimo sąlygų, ypač šiomis itin neįprastomis sąlygomis, yra ilgalaikis procesas, tad pozityvių rezultatų greičiausiai teks palaukti.

Kaip tam tikri drastiški veiksmai (darbuotojų spaudimas eiti nemokamų atostogų, sprendimai, priimti neatsižvelgus į kolektyvo nuomonę) gali paveikti tokių organizacijų ateitį? Ar gali sutrūkinėti pasitikėjimas tarp vadovo ir jo pavaldinių? Kaip tai gali atsiliepti kolektyvo motyvacijai ateityje?

Žinoma, drastiški veiksmai paveikia santykius tarp vadovo ir jo pavaldinių. Kai darbuotojas priimamas į darbą, tarp jo ir vadovo susiformuoja vadinamasis „psichologinis kontraktas“ – abipusiai lūkesčiai vienas kitam, įsivaizdavimas, koks elgesys yra teisingas tiek iš vadovo, tiek iš darbuotojo pusės. Darbuotojų spaudimas eiti nemokamų atostogų, sprendimai, priimti neatsižvelgus į kolektyvo nuomonę, dažniausiai yra suvokiami kaip neteisingi ir pažeidžia „psichologinę sutartį“. O tai mažina pasitikėjimą ir motyvaciją net ir tų darbuotojų, kurių tiesiogiai šį kartą toks elgesys neliečia. 

Šaltinis – Vytauto Didžiojo universitetas